Oscar de Bok, CEO DHL Supply Chain: „Globalny handel nadal rośnie, ale teraz płynie do Azji Południowo-Wschodniej i Ameryki Łacińskiej”.

Scenariusz nie mógłby być bardziej niestabilny: Donald Trump rozpoczął w tym roku wojnę handlową, której konsekwencje są wciąż niepewne, ceny ropy naftowej są w ciągłym uśpieniu od czasu wybuchu napięć na Bliskim Wschodzie, a świat nadal odczuwa skutki wojny na Ukrainie i szok wywołany pandemią, która wywróciła do góry nogami zakupy online. Mimo to Holender Oscar de Bok (1967), globalny dyrektor generalny DHL Supply Chain, największego operatora logistycznego na świecie, jest głęboko optymistyczny. Każde napięcie geopolityczne ostatecznie w jakiś sposób wpływa na jego działalność, czyniąc ją coraz bardziej złożoną, ale de Bok wyjaśnia Actualidad Económica, że ​​to właśnie w najtrudniejszych okolicznościach, gdy fala jest największa, mogą zapewnić swoim klientom największą wartość. „Uwielbiam złożoność” — wyznaje.

Jak wszystkie te napięcia geopolityczne wpływają na DHL?

Są dwa kluczowe elementy. Przez ostatnie pięć lat nieustannie doświadczaliśmy czegoś nieoczekiwanego za rogiem i zawsze był jeden wspólny element: wszystko miało wpływ na logistykę. To było niesamowite. Musieliśmy więc wprowadzić pewne zmiany.

Jakie zmiany?

Sprawiło, że my, nasi klienci i branża jesteśmy o wiele bardziej zwinni i elastyczni w reagowaniu na te sytuacje. Prędkość, z jaką możemy się teraz dostosowywać i reagować, jest o wiele większa niż pięć lub sześć lat temu.

Czy można przyzwyczaić się do niepewności?

Dokładnie. Przyzwyczaisz się do tego, ale oznacza to również, że musisz stale czytać — nie tyle samą politykę, co jej wpływ na łańcuch dostaw, a w konsekwencji, co to oznacza dla naszych klientów i jak możemy im pomóc. Ponieważ te rzeczy dzieją się natychmiast.

Czy istnieje okres przed i po „Dniu Wyzwolenia”?

Kiedy nadszedł Dzień Wyzwolenia i zaczęły obowiązywać cła, natychmiast mieliśmy dużych klientów, którzy zaczęli myśleć: „Mam produkcję w Chinach i na Bliskim Wschodzie. Co jeśli zacznę wysyłać to, co produkuję na Bliskim Wschodzie, do Stanów Zjednoczonych, a to, co produkuję w Chinach, na Bliski Wschód?” To ma drastyczny wpływ na logistykę. To mądry pomysł, aby uniknąć niektórych nałożonych ceł. To tylko jeden przykład, ale tego typu rzeczy zdarzają się cały czas.

Jak zwinny może być taki zakręt?

Aby firma mogła to zrobić, musi zmienić swój łańcuch dostaw i inne rozwiązania. Na przykład obecnie istnieje ogromne zapotrzebowanie na składy celne...

Przepraszam, czym są składy celne?

Są to magazyny pod kontrolą celną, które pozwalają na opóźnienie płatności taryf. Obecnie istnieje na to ogromne zapotrzebowanie i musimy zobaczyć, jak możemy rozszerzyć i przedłużyć nasze licencje na tego typu działalność.

Czy na odprawie celnej są zatory?

Jednym z przykładów, który trafił do wiadomości i miał duży wpływ, było zniesienie przez USA progu de minimis. Podniesiono go z 800 do 2000 dolarów, ale jednocześnie wyeliminowano istniejący uproszczony proces. Oznaczało to, że dla wszystkich tych przesyłek musieliśmy wypełniać deklaracje celne po kawałku, w tym numer identyfikacji podatkowej odbiorcy końcowego, co było niemożliwe do opanowania.

Musieli wstrzymać dostawy...

Tak. Musieliśmy wstrzymać dostawy, ponieważ nie było to opłacalne. Następnie władze zmieniły kurs i wszystko zaczęło płynąć ponownie. To dobry przykład tego, jak każda mała zmiana pokazuje, że logistyka jest w samym sercu wszystkiego, co się dzieje.

Czy uważasz, że wojna handlowa między USA, Chinami i UE przynosi korzyści innym regionom? Pytam, ponieważ właśnie ogłosiłeś duży pakiet inwestycyjny na Bliskim Wschodzie...

Tak, tak jest. Prowadzimy radar handlowy, w którym mierzymy — robimy to wspólnie z uniwersytetem w Nowym Jorku — globalne przepływy handlowe. I co ciekawe, globalny handel nadal rośnie, mimo że jego przepływy się zmieniają. Wzrasta handel w kierunku Ameryki Łacińskiej i Azji Południowo-Wschodniej. Więc tak, ma to wpływ i zmienia globalne przepływy.

Jak bardzo zraniona jest globalizacja?

Globalny handel jest jak woda; zawsze znajduje swoją drogę. Zajmuje to czas, ale znajduje swoją drogę i zmienia łańcuchy dostaw. I to sprawia, że ​​nasz biznes jest bardzo ekscytujący. Uwielbiamy złożoność: im bardziej jest złożona, tym więcej wartości możemy wnieść.

Do wojny handlowej dochodzi kryzys związany z wtargnięciem do Iranu i jego wpływem na ropę. Czy wykluczasz krótkoterminowy lub średnioterminowy horyzont wolny od niestabilności?

Niestabilność nie zniknie. Zawsze jest coś nowego za rogiem. Kompromis może zostać osiągnięty w jednej kwestii, ale potem pojawi się inny problem. Widzimy to w rozmowach z naszymi klientami: łańcuchy dostaw muszą być zorganizowane w taki sposób, aby nigdy nie zależały od jednego scenariusza. I to zaczęło się już przed całą wojną handlową.

Z powodu pandemii?

Tak, wszystko zaczęło się od pandemii COVID-19, gdy wszyscy zaczęli zdawać sobie sprawę, że poleganie na pojedynczym źródle kluczowych komponentów nie działa.

Mówiono już wtedy o przeniesieniu produkcji bliżej, o „nearshoringu”, ale czy i ten scenariusz nie jest dziś nieaktualny?

Zaczęliśmy mówić o nearshoringu wraz z pandemią, ale dziś mówimy o omnishoringu, ponieważ musisz pozyskiwać z więcej niż jednego punktu i z więcej niż jednego kontynentu. Jeśli jesteś całkowicie zależny od jednego kontynentu... Jest przykład, niezbyt przyjemny, ale obrazowy: kiedy wybuchła wojna na Ukrainie, były firmy motoryzacyjne, które pozyskiwały wszystkie swoje kable z Ukrainy i nagle wszystkie ich fabryki na całym świecie miały problemy. To była świetna lekcja: nie możesz tego zrobić i musisz zmienić źródła dostaw.

DHL najwyraźniej skupił się na sektorze farmaceutycznym jako filarze wzrostu: firma ogłosiła inwestycję o wartości ponad 2 miliardów euro, stworzyła dedykowaną markę i przejęła firmy...

To bardzo dobry przykład łańcucha dostaw podlegającego szybkim zmianom, niezależnym od agendy politycznej.

Co zmieniło się w tym sektorze, aby zmodyfikować jego przepływy dostaw?

Krótko mówiąc, w starym łańcuchu dostaw opieki zdrowotnej były leki dostępne bez recepty i leki na receptę, a te leki trafiały do ​​apteki, która znajdowała się w szpitalu. Niektóre leki wymagały kontroli temperatury, inne nie. I to był łańcuch dostaw. Teraz branża szybko ewoluuje w kierunku leczenia specyficznego dla pacjenta. Na przykład, jeśli stosujesz terapię komórkową i genową, działa ona tylko dla Ciebie, a nie dla mnie, ponieważ to są Twoje komórki. Oznacza to, że łańcuch dostaw zmienia się drastycznie. Jest droższy, bardzo wrażliwy, kontrola temperatury jest super ważna i nie pozwala na żadne błędy. Nie możesz czegoś pomylić, nie możesz przegapić terminu ani zawieść. Więc cały ten łańcuch dostaw szybko ewoluuje. Dokonaliśmy kilku przejęć w branży, ponieważ chcemy mieć pewność, że wypełnimy pewne luki w zakresie możliwości, abyśmy mogli naprawdę pomóc naszym klientom w nawigacji po tej zmianie. Ponieważ rzecz w zmianie jest taka, że ​​wszyscy wiemy, dokąd zmierza, ale nikt nie wie, jak szybko tam dotrze.

W jakich innych sektorach, oprócz opieki zdrowotnej, wspieracie swój rozwój?

Innym dużym sektorem jest oczywiście e-commerce. Ponieważ prawie zapomnieliśmy, ale nie tak dawno temu — prawdopodobnie w 2019 r. — e-commerce stanowił zaledwie ułamek tego, czym jest dzisiaj. Starsze pokolenie, jeśli wezmę za przykład moich rodziców, którzy teraz kupują wszystko online, nawet nie wiedziało, jak to zrobić.

Jak daleko jeszcze wzrośnie?

Rozwinęło się ogromnie, a wraz z tym stworzyło ogromną złożoność w łańcuchach dostaw. Nie ma tu hurtowników, sprzedawców, dystrybutorów ani sklepów fizycznych. Wszystkie te punkty sprzedaży, które kiedyś absorbowały sezonowe szczyty popytu, już nie istnieją. Teraz masz centra realizacji zamówień, a następnie sprzedaż bezpośrednią do konsumenta. Tak więc jest o wiele więcej wahań w łańcuchach dostaw. Złożoność i sezonowość rozwinęły się ogromnie. Tak więc e-commerce jest dla nas ogromnym motorem wzrostu, zarówno w sektorze B2C, jak i B2B.

A jak rozwija się problem zwrotów? Czy nie są one prawdziwym bólem głowy dla sektora?

Tak. Cały przepływ zwrotów wzrósł ogromnie. Właściwie, dokonaliśmy kolejnego przejęcia związanego z tym, ponieważ, tak, to ból głowy dla branży. To odpowiedź na zachowanie ludzi. Ja tego nie robię, ale kiedy moja córka zamawia ubrania, zwykle zamawia kilka rozmiarów, a następnie zwraca te, które nie pasują. Co jest... cóż, to samo, co robisz w sklepie stacjonarnym. Ale dzieje się to również w sektorze B2B.

Na przykład?

Dowiedziałem się tego w sektorze opieki zdrowotnej, przy naprawach dużego sprzętu medycznego. Kiedy inżynier zamierza wykonać naprawę, zamawia wszystkie części, które jego zdaniem mogą być potrzebne, ponieważ nie ma czasu do stracenia, ponieważ maszyna musi być ponownie uruchomiona w ciągu kilku godzin. A potem jest cały strumień zwrotów nieużywanych części. Widzisz więc znacznie większy przepływ zwrotów również w B2B.

Mówisz o sektorach z potencjałem wzrostu, ale czy nie ma innych w recesji? Jak radzi sobie na przykład przemysł motoryzacyjny?

Istnieją inne sektory, które są w okresie przejściowym. Na przykład sektor motoryzacyjny, tak. Mówiąc prościej, liczba części w konwencjonalnym samochodzie jest około 100 razy większa niż liczba części potrzebnych do wyprodukowania pojazdu elektrycznego.

I oczywiście jest to dla nich ciosem.

Już samo to oznacza całkowitą zmianę w łańcuchu dostaw, zarówno w produkcji, jak i konserwacji. Oznacza to również, że sieć dealerska ma zupełnie inne wymagania, ponieważ naprawy są różne. A to również wpływa na sposób sprzedaży tych samochodów.

Jak się je sprzedaje?

Teraz widzisz niektóre marki na głównych ulicach miast tylko po to, aby zaprezentować swoje produkty, ale potem ludzie zamawiają samochód online. To sektor w pełnej transformacji; z jednej strony, nadal musi dostarczać części i być w stanie naprawić wszystkie pojazdy, które pojawią się na drogach w ciągu najbliższych dziesięciu lat. A jednocześnie musi konkurować z nowymi pojazdami elektrycznymi.

Rozumiem, że spodziewasz się od nich mniejszej liczby interesów w przyszłości?

W rzeczywistości po tej zmianie nastąpią zwroty i wymiany baterii. Cała logistyka baterii to interesujący łańcuch dostaw, ponieważ są to towary niebezpieczne. Używane baterie wymagają bardzo specyficznego postępowania. Tak więc cały łańcuch motoryzacyjny również przechodzi poważną zmianę. Sami gracze w tym sektorze się zmieniają.

A co z technologią? Wielki kryzys półprzewodników nie był tak dawno temu...

Tak, innym bardzo ekscytującym sektorem jest sektor technologii i półprzewodników. W DHL jesteśmy bardzo wielcy w kwestii półprzewodników. Kiedyś były w telefonach i trochę w samochodach, ale teraz półprzewodniki są we wszystkim. Samochód to w zasadzie komputer na kółkach. Ten sektor znacząco rośnie. Średnio półprzewodnik przekracza około 30 granic, zanim zostanie wyprodukowany. Wyobraź sobie, że w obecnej agendzie politycznej... to kolejny interesujący ból głowy.

A co z Hiszpanią? Jak tam widzisz biznes?

Mamy około 5000 osób tutaj w Hiszpanii. A biznes rośnie o 10% każdego roku. Dla nas to naprawdę ważny rynek z interesującą kombinacją: jest produkcja; w tym samym czasie ma naprawdę ważny sektor opieki zdrowotnej; i ma również bardzo znaczącą pozycję w e-commerce. Nadal jest to dla nas szybko rozwijający się biznes.

Jak wpłynął na Ciebie blackout w kwietniu?

Mogło się to zdarzyć wszędzie.

Ale to wydarzyło się w Hiszpanii...

Prawda jest taka, że ​​było to trudne... było to wyzwanie dla nas jako firmy. Ale mamy bardzo solidne plany ciągłości działania. Mieliśmy bardzo dobrą odpowiedź w większości lokalizacji. To coś, o czym ludzie zazwyczaj nie myślą, ale kiedy pojawia się poważny problem, taki jak ten, zdajesz sobie sprawę, jak ważne jest posiadanie planów awaryjnych, szczególnie w łańcuchu dostaw.

Zrównoważony rozwój i ekologiczna transformacja były świętymi celami europejskich regulatorów w ostatnich latach. Czy widzisz dziś bardziej elastyczną UE w tym względzie, na rzecz konkurencyjności?

Rozumiem, co masz na myśli. Czy idziemy na kompromis w kwestii zrównoważonego rozwoju dla konkurencyjności? Nie sądzę, chociaż mam zdanie na temat programu zrównoważonego rozwoju. Myślę, że najważniejsze odpowiedzi w tym programie leżą w innowacjach. Widzę, jak szybko rozwijają się wynalazki i jak spadają koszty zrównoważonych rozwiązań: baterie, biopaliwa, które są teraz o połowę tańsze niż dwa lata temu, i cena energii wiatrowej — wszystko ewoluuje. I tak, czekają nas trudniejsze lata, w których wszyscy będziemy nerwowi, zastanawiając się, czy nam się uda, czy nie. Ale dopóki będziemy nadal stymulować i motywować firmy do działania, nawet na rynkach, na których dziś nie wydaje się oczywiste, że zdecydują się na zielone rozwiązania, to tak będzie. Jestem raczej optymistą.

Robotyzacja zrewolucjonizowała sektor logistyki. Jak generatywna sztuczna inteligencja już na niego wpływa?

Dużo i szybko. I mamy kilka doskonałych przykładów. W tej chwili przeprowadzamy udane testy, automatycznie zarządzając działaniami, takimi jak terminy dostaw. I możesz pomyśleć: „Cóż, to wydaje się proste”. Ale w rzeczywistości oznacza to, że robot dzwoni do sklepu: „Czy możemy dostarczyć w środę o 17:00?” A osoba odpowiada: „Nie, mamy już rezerwację”, a następnie kontynuuje dialog, aż uzgodni datę i ją zaplanuje. Przeprowadziliśmy ten pilotaż w Ameryce Północnej.

Czy oszczędzacie personel?

Może się wydawać, że wpływ ten oszczędza nam pięciu pracowników, którzy wcześniej wykonywali te połączenia, ale prawdziwy wpływ polega na tym, że te połączenia, które kiedyś zajmowały cały tydzień, teraz są wykonywane w godzinę, ponieważ robot obsługuje je jednocześnie. Tak więc największą korzyścią nie jest zastąpienie ludzi, ale raczej to, że teraz możesz optymalizować operacje magazynowe i transport oraz planować znacznie lepiej przez cały tydzień.

Masz problemy z zatrudnieniem?

Nie konkretnie, chociaż zawsze pojawiają się wyzwania, jeśli chodzi o profile dla pewnych operacji. Zawsze konkurujesz, oczywiście, na rynku, szczególnie tam, gdzie jest duża koncentracja siły roboczej. Kluczem jest upewnienie się, że naprawdę jesteś świetnym miejscem pracy, miejscem, do którego młodzi ludzie chcą iść. I DHL jest.